金陵晚報廣告

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如果請你為這家廣告公司做管理咨詢，請找出該公司兩次組織變革的問題，并分析說明產(chǎn)生問題的原因，同時列

第一次織織變革失敗是因為新成立的市場研究部解決不了一直存在的問題。出因：原來的市場研究部只是一直負責收集客戶的意見，而沒有好好地研究和引導客戶真正需要什么，也沒有就客戶所需達成的目標從專業(yè)的角度提出具體可行的方案讓客戶認可，并讓業(yè)務與設計部執(zhí)行與配合。

第二次織織變革失敗是因為新成立的廣告客戶經(jīng)理成了“光桿司令”，調配不了可用資源無法讓正常工作繼續(xù)。出因：各部門主管認為他們的工作未受到公司重視。且各廣告客戶經(jīng)理直接對其部門屬下職員發(fā)號施令故不支持各廣告客戶經(jīng)理工作。

建議：若公司客戶較多，可按客戶服務年營業(yè)額額度大小增加“大客戶部”。所有服務項目各部盡職友好溝通合作，具體工作交由部門主管，再由部門主管去分配執(zhí)行。否則公司完全不需要設主管或總監(jiān)一職。另公司可能缺少一個具體可行的工作流程，讓制度去規(guī)范各個步驟，當然這個行業(yè)創(chuàng)意是無限的不受控。核心是組織如何響應客戶需求。

第一次變革背景是產(chǎn)銷沖突問題，解決方案應該是制定產(chǎn)品和服務標準，劃清產(chǎn)銷銜接接口，確立客戶服務文化。但是公司沒有抓住問題本質，而是去成立個莫名其妙的市場研究部試圖化解沖突，失敗是必然的。反過來，失敗后老板直接上，老板親歷親為的決策自然能夠保證組織響應客戶需求，沖突自然消弭。同時應該看到，企業(yè)失去了一次產(chǎn)品服務標準化的機會。

第二次變革背景是規(guī)模擴大問題，解決方案既可以是產(chǎn)品和服務標準化，整個組織提供標準化的服務，變成產(chǎn)品導向型的企業(yè)；也可以是產(chǎn)品和服務個性化，由客戶經(jīng)理驅動組織響應客戶需求，繼續(xù)客戶導向型的路子。老板選擇了客戶經(jīng)理制等于選擇了客戶導向型的路子，所有的客戶經(jīng)理要變成三頭六臂的老板，否則驅動不了這個組織。

解決措施：重新思考并定義業(yè)務——描述客戶需求和管理需求——繪制業(yè)務流程和管理流程——設計理想的組織、職責、權限和機制——考慮變革的非理性因素——設計變革步驟。額 好長